Эта книга посвящена джентльмену, который многие годы уговаривал меня написать на данную тему. Я оставлю его анонимным, чтобы не навлекать на него гнев.

Предисловие

В последние годы руководители компаний занимаются поисками образцов для подражания гораздо активнее, чем когда-либо. Том Питерз (Tom Peters) серьезно поддержал эту тенденцию своей книгой «В поисках превосходства» (In Search for Excellence, Harper & Row, 1982), имевшей огромный успех.

Однако, превосходство, согласно тому, как оно определено в этой книге, не означает долговечности; многие из компаний, предложенных в книге в качестве образцов для подражания, оказались впоследствии несостоятельными.

Книга основывалась на проведенном McKinsey исследовании 75-ти в высшей степени уважаемых компаний и включала в себя обширные структурированные интервью, а также обзор литературы за 25 лет. Для признания превосходным, каждый из ведущих производителей должен был иметь значительное преимущество по показателям роста и экономического здоровья за довольно большой отрезок времени. Но несколько лет спустя после выхода этой крайне популярной книги, многие их этих превосходных производителей уже переживали не лучшие времена, и среди них такие компании как Digital Equipment Corporation, IBM, Data General, Kmart, Kodak. Оглядываясь назад, можно сказать, что лучшим названием для этой книги было бы: «В поисках стратегии».

Уроки, которые можно извлечь из этой книги – так же незыблемы как материнство или яблочный пирог: Будьте ближе к потребителю; придерживайтесь ценностей предпринимательства; ищите эффективный подход через людей; будьте активны и исходите из соображений стоимости; не отвлекайтесь. Один из моих любимых трюизмов – это «стремление к действию». В книге приводятся слова одного топ-менеджера компании Digital Equipment Corporation: «Когда в компании случаются крупные неприятности, мы собираем десяток ответственных лиц и запираем их на неделю в зале для заседаний. Они находят решение и затем претворяют его в жизнь». Но затем оказалось, что они принимали неверные решения. Это слишком большая цена, которую приходится платить за урок «Десять ответственных лиц в зале для заседаний».

И последующие книги Тома Питерса также вряд ли укажут вам верный путь. Согласно комментариям журнала Fortune, «чем больше общаешься с Питерсом, тем больше убеждаешься, что все 90-е годы он рассказывал о талантливых чудачествах, то есть примерах, которым невозможно следовать» (13 ноября 2000 года).

Позже появилась популярная книга Джеймса Коллинза и Джерри Порраса «Созданы на века» (Built to Last, HarperCollins, 1994), также основанная на примерах. В этой книге авторы с жаром пишут о «Больших Прекрасных Смелых Задачах», которые превратили такие компании как Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM и другие в тех успешных гигантов, которыми они являются.

Все компании, которые авторы книги «Созданы на века» выбрали в качестве образцов для подражания, были основаны в период с 1812 года (Citicorp) до 1945 года (Wal-Mart). Им не пришлось столкнуться с той жесточайшей конкуренцией, которая царит в сегодняшней мировой экономике. Конечно, у них многое можно перенять, но они имели роскошь развиваться в те времена, когда ведение бизнеса было гораздо более простым делом. Поэтому эти примеры вряд ли пригодятся сегодняшним фирмам.

Я предлагаю другой подход.

Лучше приглядеться к неудачам, это не только проще, но и позволяет тщательно проанализировать, что работает, а что не работает. Нам всегда говорили, что на ошибках надо учиться. Жизнь супербрэндов с их не только взлетами, но и падениями поможет нам понять типичные ошибки. У нас не будет недостатка в примерах, так как очень многие успешные в прошлом компании испытывают сейчас трудности.

Читателям моих предыдущих книг уже знакомы многие компании, ставшие объектами изучения. Да, я писал о них и раньше, но на этот раз я рассматриваю их под микроскопом, чтобы обнаружить скрытые причины их трудностей и внести некоторые предложения, которые могли бы их спасти.

За каждой из этих историй стоит и мой личный опыт, впервые попавший на страницы книги. Это не книга откровений, а беспристрастный анализ, который поможет читателям понять, как легко начинается движение вниз, приводящее богатую успешную компанию к большим неприятностям. А от больших неприятностей избавиться нелегко.

Глава 1. Самые распространенные ошибки и расплата за них

Это было очень давно и очень далеко отсюда, когда я начинал свою карьеру в General Electric. Было начало 1960-х годов, и теперь я понимаю, какое это было замечательное время. Конкуренции в нашем нынешнем понимании еще не существовало.

Главным конкурентом GE была компания, которая называлась Westing-house, но по сегодняшним меркам, едва ли ее можно назвать настоящим конкурентом. Компания Westing-house была участником игры, но GE смотрела на нее скорее как на необходимость. Если бы этого конкурента не было, правительство взялось бы за GE, чтобы лишить ее той неограниченной власти над «электричеством», которую она действительно тогда имела.

Никто тогда не думал о возможных просчетах, потому что президенты компаний полагали, что всегда смогут вернуть упущенное. (Джек Уэлч еще не пришел в GE. После того, как он возглавил компанию, все стали думать о возможных просчетах гораздо больше).

Что изменилось с тех пор

Сегодня столько конкурентов, что, если вы допускаете ошибку, они мгновенно захватывают ваш бизнес. Ваши шансы вернуть его себе ничтожно малы, разве что кто-нибудь из ваших противников в свою очередь ошибется. Надеяться на ошибки конкурентов – это то же самое, что участвовать в кроссе в надежде, что остальные спортсмены упадут. Не очень разумная стратегия.

Еще хуже, что участников в каждом забеге очень много. Каждая категория товара буквально наводнена. Я называю «тиранией выбора». У потребителей такой выбор, что любое неверное движение порождает даже не одного, а целую армию конкурентов, готовых воспользоваться вашим промахом. И что особенно прискорбно, ваш бизнес никогда уже не вернется к вам. Он будет потерян навсегда. (История General Motors во второй главе – яркая иллюстрация этого).

Ошибка «Мы тоже»

Многие полагают, что основная маркетинговая проблема – убедить потенциальных клиентов, что именно у них лучший продукт или услуга. Они говорят себе: «Хоть мы и первые, но зато мы будем лучшими»